Üç nesil ayakta kalan aile şirketi çok az… Birinci kuşak daha babacan ve fedakar, ikinci kuşak ise daha gerçekçi ve az adanmış. Peki hangisi profesyoneller için daha iyi patron? Kim insan kaynaklarında daha iyi yönetici?

İŞ'TE İNSAN - 30.05.10
Yasemin SALİH
yasemin.salih@sabah.com.tr
 
Bu yıl altıncısı yapılan Aile Şirketleri Konferansı, geçtiğimiz hafta büyük bir katılımla gerçekleşti. Bu yıl da Arkas Grubu, yıllar öncesine dayanan geçmişini ve yapılanmalarını anlattı. Yurt dışından da aile şirketlerinin temsilcilerinin katıldığı konferansta aile şirketlerinin tüm dünyada kendilerini korumak için aldıkları önlemler, kurdukları sistemler tartışıldı. Konferansın ev sahibi olan Family Business Advisors Genel Müdürü Haluk Alacaklıoğlu, konferans öncesinde yakında Türkiye’ye getireceği ilginç bir sistemi bizimle paylaştı. “Alternatif Board” adındaki bu uygulamada küçük ve orta ölçekli işletmelerin patronları bir araya gelerek bir yönetim kurulu oluşturuyor. Yedişer kişilik bu gruplara farklı sektörlerden girişimciler katılabiliyor.

Bu kişilerden oluşan yönetim kurulları, belli dönemlerde toplanıp şirketlerin vizyonlarını belirliyor. Birçok bağımsız üyeden oluşan bir yönetim kurulu hayal edin. Herkes kendi deneyimini masaya getiriyor. Hatta tüm dünyaya yayılan bu ağ, size bir ortak bile bulabiliyor.

Önümüzdeki aylarda bu sistemi Türkiye’ye getirmeye hazırlandıklarını söyleyen Alacaklıoğlu, şimdiden saha çalışmalarına başlamış. “Türkiye’deki şirketlerin yüzde 90’ı bu sisteme sıcak bakıyor” diyen danışman, tıpkı bayilik sisteminde olduğu gibi değişik illerde bu sistemi organize edecek sorumlu kişiler bulunacağını söylüyor. Moderatörlük yapacak bu ‘bayilerin’ üniversite mezunu olması isteniyor. Moderatörler, önce üç haftalık bir eğitimden geçiriliyor ve en çok beş yönetim kurulu yönetebiliyorlar.

Profesyoneller için zor sahalar

Aile Şirketleri Konferansı’nda elbette asıl konu bu kurumların uzun yıllar nasıl hayatta kalacağıydı. Çünkü dünyadaki aile şirketlerinin çok büyük bir bölümü ikinci nesli bile görmeden kapıya kilit vuruyor. Üçüncü nesle gelenler ise azınlıkta. Son yıllarda aile üyelerinin şirket yönetimine bakış açısı kurumsallaşmaya doğru kaysa da kriz bu trende ciddi bir darbe vurmuş durumda. Girişimci ve kendini şirkete vakfetmiş kurucu patronlar, iyi eğitilmiş üst düzey yöneticilerle çalışmaları gerektiğini biliyor, bu konuda beyin avcıları ve danışmanlara kulak veriyor ama iş birebir çalışmaya gelince ilişkiler beklenildiği gibi yürüyemiyor. Hele yanında bir de ikinci nesil yönetici varsa profesyonel için hayat daha da karmaşıklaşabiliyor.

14 yıl boyunca aile şirketlerine üst düzey yönetici yerleştiren ve daha sonra Family Business Advisors’ı kurarak aile şirketlerine danışmanlık yapmaya başlayan Haluk Alacaklıoğlu, 2000 öncesinde aile şirketlerine halka açık, daha kurumsallaşmış yapılardan profesyonel yöneticiler getirdiğinizde o yöneticinin kısa sürede şirketi terk ettiğine dikkat çekiyor. “Yerleştirdiğim yönetici altı ay geçmeden beni arayıp ‘olmuyor, yapacaklarını söyledikleri hiçbir şeyi yapmıyorlar, iş yürümüyor’ diyorlardı. Profesyonel denilen kişilere sadece parayla tutulan insan gözüyle bakılıyordu” diyen Alacaklıoğlu aslında şirketlerde ikinci kuşak patronların da buna yakın sıkıntılar içinde olduğunu vurguluyor.

İstifalar artıyor

Türkiye’nin değişik bölgelerindeki aile şirketlerinde üst düzey profesyonel olarak yıllarca kariyer yapan ve önümüzdeki ağustos ayında üniversitelerde aile şirketleri hakkında ders vermeye başlayacak olan Duru Güneri, şirketin başarıyla devamı için birinci nesle büyük iş düştüğünün altını çiziyor. “Eğer birinci nesil şirkette iyi aile anayasası oluşturmuşsa, oğullarını iyi eğitmiş ve disiplinli bir şekilde iş hayatına hazırlamışsa elbette ikinci nesille çalışmak çok daha kolaydır” diyen Güneri, İngiltere’de mastır yapmış bir CEO, aile şirketinin başına getirildiğinde kültürlerin uyuşmasının zorunlu olduğuna dikkat çekiyor.  İşte burada ikinci neslin daha başarılı olacağını savunuyor: “Profesyonel geliyor, hem aileyle ilişkileri hem de altındaki çalışanları yönetmesi gerekiyor. Diğer çalışanlara bir karar bildiriyor ama aileden biri gelip her şeyi bir anda yok ediveriyor. Sırf bu nedenlerle son bir buçuk yılda çok sayıda üst düzey istifa yaşandı. Krizde bu durum daha da arttı.”

Güneri’ye göre ikinci neslin üst düzey bir profesyonel için yaratacağı en büyük sorun fazla hayalperest olması. Başarılı bir enerji şirketini yönetiyorken ikinci nesil pat diye gelip “kayak sektörüne giriyoruz” dediğinde profesyonel yöneticinin gerçekçi yaklaşımlarda bulunmak zorunda kaldığından zorlanacağını anlatıyor Güneri.  

Yeni nesil kurmayları nasıl seçiyor?

Uzmanlara göre birinci nesil; üst düzey yöneticilerini -diğer bir deyişle kurmayları- seçerken kriterlerini tamamen güven üzerine kurguluyor ve şunlara bakıyor: “Bu adam beni kazıklamaz, istediğim yoldan gelir, alternatif fikir geliştirmez, bir sözümü iki etmez…”

İkinci ya da üçüncü nesilden gelenler de şirketlerinde çalıştıracakları yöneticileri seçerken benzer kriterler gözetiyor. Ancak Haluk Alacaklıoğlu’na göre yeni neslin kendine sorması gereken önemli bir şey var: Hayatımı ve kariyerimi -babam gibi- bu şirkete vakfetme sözü verebilir miyim?”
Ünlü danışmana farklı vizyonu olan bir profesyoneli etkisiz hale getirmenin ‘daha kolay’ olduğunu ancak söz konusu kişi aileden biri olunca sürecin çok daha sancılı geçtiğini belirtiyor. Bu da aile içi çatışmaları, şirketin sıkıntıya girmesi gibi sonuçları doğurabiliyor.

İkinci kuşak patronlar ise yönetici seçiminde tersi bir davranış sergileyerek adayın kendisiyle aynı vizyonu paylaşıp paylaşmadığına bakıyor. Seçeceği profesyonelin bir vizyonu olsun ama kendisininkine zıt düşmesin istiyorlar. Genellikle iki jenerasyon arasında vizyon farkı olduğuna değinen Alacaklıoğlu, yeni nesil patronların, profesyonel seçiminde “şirketimizi daha ileriye taşıyabilir mi” sorusuna odaklandıklarını ifade ediyor ve “Babalarda şirket ve aile bütünleşmiştir, çocuklarda ise iş kişiselleşmekten çıkar, kurumsallaşmaya doğru gider” diyor.

Kimin artıları daha fazla?

Yıllardır aile şirketlerinde babanın duygusal ve tutkulu yöntemlerinin mi yoksa oğlun gerçekçi ve değişime açık yöntemlerinin mi şirketleri daha ileri taşıdığı tartışılıyor. Uzmanlar her iki tip yöneticinin de artı ve eksilere sahip olduğunu vurguluyor. Birinci nesil işe kendini adamak, vakfetmek konusunda daha başarılı; bu durum şirkette ve çalışanlara güven veriyor. Patronun varlığının, insanlar için garanti teşkil ettiği bir durum bu.

İkinci nesil ise kendini şirkete adamak konusunda zayıf. “Babam yarattı ama ben kendime göre farklı bir şirkete dönüştürebilirim” türünde, esnek ve değişken tutumlar çalışanları tedirgin ediyor. Bu bakış açısı yüzünden ‘güven’ gibi mutlak bir motivasyon kaynağı, sarsılmaya başlıyor.
Haluk Alacaklıoğlu’na göre çalışanlar her şeye rağmen ikinci nesil patronlarla daha rahat çalışıyor: “Tercih hakları olsa kesinlikle ikinciyi seçiyorlar. Gerçek profesyoneller, ikinci nesil patronlarla önlerini daha net görebiliyorlar. Zira oyun, kuralları daha açık oynanıyor. Bu da hırslı profesyoneller için daha büyük fırsatlar olduğu anlamına geliyor.”

Profilo Holding CEO’su Göksen Körezlioğlu da profesyoneller için en kötüsünün iki nesil patron arasında kalmak olduğunu vurguluyor. Tecrübeli yöneticiye göre bu kolay bir iş değil. Ama bir üst düzey profesyonelin ne olursa olsun iki jenerasyon arasındaki çukura düşmemesi gerektiğini anlatıyor Körezlioğlu ve uyarıyor: “Bu sınır, uzak durulması gereken bir yerdir çünkü o çukurda çok ağır bir darbe alabilirsiniz.”

Birinci nesille ilişkilerin yaş ve tecrübe bakımından daha mesafeli ve saygıya dayalı olduğunu söyleyen CEO, “Kurucu patronlar aynı hatanın ikinci kez tekrarlanmasına daha az tahammüllüdür, mazeretleri dinlemek istemezler” diyor.

Üst düzey yönetici için ikinci nesil patronla yüz yüze ilişki kurmak ve zuun zaman vakit geçirmek daha olası. Körezlioğlu, CEO ve ikinci nesil patron iş dışında da görüşebilirken birinci nesille aynı şekilde yakınlaşmanın daha zor olacağını belirterek şunları anlatıyor: “Kurucu patronun kafası her zaman çok meşguldür. Size üç kelimeyle bir şey sorar, cevabınızın da üç kelimelik olmasını ister.  Uzun süre ilişki kuramazsınız. Eleştirmeniz de aynı şekilde zordur.”
 
Yurt dışında eğitiliyorlar

Araştırmalara göre aile şirketlerinin yüzde 35’i, çocuğuna yurt dışında eğitim aldırmış, yüzde 65’i de yurt dışına eğitime göndermeyi planlıyor. Genellikle “alaylı” diye tabir edilen, piyasanın içinde yetişmiş girişimci birinci nesil patron; kendinde eksikliğini en çok hissettiği alan olan eğitimde çocuklarına abartılı bir ilgi gösteriyor. 

Türk şirketlerinde çalışan aile üyelerinin yüzde 90’ı erkek, yüzde 68’i de üniversite mezunu. Birinci kuşak patronların yüzde 50’si “şirketi yetenekli olan çocuğuma bırakırım” derken, yüzde 20’si oğluna, yüzde 2’si de kızına bayrağı devretme düşüncesinde. Türkiye’de daha çok rastlanılan yöntem ise birinci ve ikinci neslin birlikte şirketi yönetmesi