2001 krizinden sonra 80 kişilik beyaz yakalı kadrosunu 14 kişiye indirerek yılda 4 milyon dolarlık tasarruf elde eden Işıklar Holding’in fabrikalarında bekçi çalışmıyor. Yönetim Kurulu Başkanı Rıza Kutlu Işık “danışmanlar değil hayat şartları bize bunu öğretti” diyor

İŞTE İNSAN – 05.09.10
Yasemin SALİH
yasemin.salih@sabah.com.tr

Kurucu Turgut Işık’ın daha 1975 yılında Harvard’ta görev yapan bir Türk profesöre hazırlattığı yönetim sistemlerini bugün çok da değişiklik yapmadan uyguluyor Işıklar Holding. İkinci kuşak patron Rıza Kutlu Işık da klasik Türk patronlarından farklı bir anlayışla tam profesyonelleşmenin işleyişi yavaşlattığı değil uzun ömürlü olmak için şart olduğu görüşünde.

Üst düzey yöneticilerin genellikle şirket içinde en az 15 yıllık tecrübesi olan çalışanlar arasından seçildiğini anlatan Işık, dışarıdan transfer gerektiğinde yakın çevreye değil beyin avcısı Şerif Kaynar’a başvurduklarını söylüyor çekinmeden. Krizde Türkiye’ye dönmek için CV gönderen yurt dışındaki Türklerle çalışmayı “kriz tecrübeleri olmadığı için” pek avantajlı bulmayan Işık’la profesyonellerin yetkilerinden, organizasyondaki sadeleşmeye kadar “patron” profilini ortaya koyan bir söyleşi yaptık.

Işıklar kültüründe yetişmiş yönetici profilini tarif edebilir misiniz?
Bir kere hiç akraba yok bu şirkette. Kardeşim Uğur ve ben yönetim kurulu üyesi olarak akrabayız, bunun dışında ailemizden kimse yok. Bu şirkette görev yapan yönetici bir kere işinin uzmanı olmalı. Dürüstlük meziyet olmamalı ama bu kişilerin dürüstlüklerinden emin oluyoruz. İkincisi hedefe yönelik çalışmalı, hedefleri tutturmalı. Üst üste birkaç hedefi tutturamazsa ve bu konjonktürel değil kişisel hatalarından kaynaklanmışsa işini kaybedebileceğini bilmeli. Dolayısıyla bir tarafta sopa bir tarafta havuç olan bir sistem var burada. Bu sistemde kararlar gayet hızlı alınabiliyor.

Gece saat 03:00’te yöneticilerinizi arayıp rapor isteyen bir patron musunuz?
Vardır öyle insanlar herhalde ama ben öyle değilim. Ben mesai saatleri içinde iş yaparım, değil geceleri hafta sonları bile kimse benimle iş konuşmaz. Kendime ait zaman isterim. Benimle işi olan mesai saatleri içinde bana ulaşabilir. Blackberry kullanmam, maillerime istediğim zaman bakarım, zırt pırt bana mail atıp, gecenin bir vakti danışmazlar. Ben bu tür çalışmanın verimli olduğunu sanmıyorum. Adam gecenin bir yarısı uyku sersemi size doğru mu söyler, yalan mı söyler belli olmaz. 

Türkiye’de profesyonel yöneticilerin kararlarda ne kadar etkili olabildiği de tartışılıyor. Bu şirkette durum nasıl?
Bizdeki yöneticiler hedefe yönelik hareket ederler. Genel müdür aralık ayında bir sonraki bütçeyle ilgili bilgileri verir. Bütçeyi tartışırız, sonuçta uygulamak artık onun yetkisindedir. Neden bu ürünü bu fiyattan sattın, neden bunu böyle yaptın demeyiz artık ona. İhaleye girmek gibi stratejik kararlarda birlikte değerlendirme yapılabiliyor. Kriz olursa kriz masası oluşturuyoruz ama krizde tedbir almak konusunu aşırıya kaçırmamak lazım. Araştırmalar da gösteriyor ki aşırı sıkı tedbirler alan şirketler de iyi bir büyüme elde edemiyorlar. İkisinin ortasını yapmak lazım, tasarruf da yapmalı, pazarlamaya yatırım yapmak gerekiyorsa bundan da geri durmamalı. Biz de öyle yaptık.

Tasarruf yapalım deyince ilk neye bakıyorsunuz?
Stokları azaltmak bir yöntem, burada üretimi azaltıyorsunuz elbette eleman çıkarma, izin kullandırma gibi uygulamalar olabiliyor. Nakit akışına önem veriyoruz, nakitte kalmaya çalışıyoruz. 

Peki bu yıl eleman aldınız mı?
Aldık elbette, grup genelinde 250 kişilik yeni istihdam yarattık. İnşaat hareketlenince tuğlada yeni tesisler devreye aldık. Ama holdingin genel giderlerini artıracak bir istihdam yapmadık, çünkü bütün birimler ideal kadrolarında, bunu artırmayı düşünmüyoruz. Örneğin fabrikaların kapısında bekçi yoktur. Biri gelir zili çalar içerde çalışanlardan biri açar kapıyı…

Bu sadeleştirmeyi beyaz yakalılarda da yaptınız mı?
Bunu da 2002’de yaptık. Yardımcı seviyesindeki bütün kademeleri kaldırdık. Ciddi bir maliyet tasarrufuna gittik. Başkanlar, başkan yardımcıları, koordinatörlerin hepsini kaldırdık. Her şirketin bir genel müdürü var, onun altında üretim müdürü, marka müdürü gibi işi yapan kişiler var. Bunu bir  danışmanlık şirketi tavsiye etmedi, hayat şartları aldırdı bu kararı. Ve bu sadeleştirme sonrasında holdingin genel giderleri yılda 6 milyon dolardan 1.5 milyon dolara indi. Çünkü ofis maliyetleri de azaldı. Ulus’ta üç ayrı binada 12 bin metrekarelik bir alanda çalışılıyorduk. Şimdi bin 250 metrekareye indik. 80 kişilik kadro 14 kişiye indi. Sekreteri, arabası, şoförü hepsi tasarruf bütçesinin  içinde.

Kriz yokken bu maliyet fazlası neden görülmüyor?
İşler iyiyken bunlar göz ardı ediliyor. Krizin de yararları var yani. Bizim daha önce sadece İK’da bir koordinatör, iki müdür, 14 kişi vardı. Şu anda iki kişi çalışıyor. Eğitim, işe alım gibi hizmetleri dışarıdan alıyoruz. Zaten sendikalar var.

2011’de yeni istihdam planı var mı?
Bartın’da yeni kiremit fabrikasını devreye sokacağız. En az 100 yeni eleman alınacak. Ama grup genelinde bu sayı daha fazla çünkü baraj inşaatına başlanacak ve en az 300-400 yeni eleman anlamına geliyor bu. Toplamda 500 yeni eleman alınacak.

Yurt dışı faaliyetler yeniden gündeme gelecek mi? Yakın bölgeye yatırım yapmak trend oldu.
Var ama kesin bir şey söylemek için daha erken. Şu anda projeler üzerinde çalışıyoruz. Sanayiyle ilgili projeler bunlar. Komşu ülkelerde araştırmalar yapıyoruz. 2011’in ortalarında yatırım başlama noktasına gelir.