“Yenilikçi fikirler ancak çeşitliliğin olduğu ortamlardan çıkar” diyen liderlik gelişim şirketi Praesta’nın Türkiye yönetici ortağı Hande Yaşargil Ateşağaoğlu, kadınları yönetim kurullarına taşıyacak uluslararası bir projeye ‘start’ verdi

İŞ’TE İNSAN – 28.02.10
Feride CEM
feride.cem@sabah.com.tr

"Liderlik tipolojisi kadınlaşıyor!"

Dünya ekonomisindeki kadın ağırlığı her geçen gün artarken, kadın tüketicilere yönelik pazarın büyüklüğü, 20 trilyon dolara ulaştı. Önümüzdeki beş yıl içinde bu rakamın, 28 trilyon dolara yükselmesi bekleniyor. Kadınlara yönelik ürünlerin oluşturduğu pazar, Çin ve Hindistan ekonomisinin yaklaşık iki katı.
Bu nedenle pek çok firma, kadın pazarına yönelik ürünler çıkarmaya başladı. Bu gelişmeye paralel olarak da, yönetim koltuklarına oturan kadınların sayısı her geçen gün artıyor. Pazarın büyümesiyle iş yaşamında kadının yerinin daha da artacağı tahmin ediliyor.

Türkiye’deki durum da dünyadaki gelişmelere paralel seyrediyor. Birçok şirketin genel müdürlük koltuğunda artık kadınlar var. Patronlar kulübü TÜSİAD’ın başkanlık koltuğuna ikinci kez bir kadının geçmesi, bu konudaki değişimin önemli göstergelerinden. Uluslararası arenada kendilerini bile daha fazla göstermeye başlayan Türk kadın yöneticiler, bu alandaki değişimin de öncüleri. Son olarak PepsiCo'nun Güneydoğu Avrupa Bölge Başkanı olarak görev yapan Ümran Beba, Asya Pasifik Bölgesi'nin yönetimine getirildi. Beba, 18 ülke ve altı binden fazla çalışan bulunan bölgede, birleşme ve satın almalardan da sorumlu.

18 ülkede 85 koçuyla hizmet veren uluslararası yönetici koçluğu şirketi Praesta’nın Türkiye yönetici ortağı Hande Yaşargil Ateşağaoğlu, tüm bu olumlu gelişmelere rağmen yönetim kurullarında kadın üye sayısının azlığında dikkat çekiyor: “Yönetim kurullarında hala çok az sayıda kadın var. Eğer bu hızla gidersek bu seviyede kadın-erkek arasında eşitlik ancak 2050’de gerçekleşecek. Dolayısıyla bunun katalizör etkisi yapacak, bu gelişmeyi hızlandıracak girişimlere ihtiyaç var!”

Şimdiye dek kadınlara İK, reklam ve halkla ilişkiler gibi ‘insana değen’ pozisyonların uygun görüldüğünü hatırlatan Ateşağaoğlu, “Artık rekabet üstünlüğü, insana değen alanlardaki üstünlüğünüz sayesinde elde edilebiliyor. Hal böyle olunca da kadınların duruşu ve tecrübesi, onları avantajlı hale getirdi” diyerek kadınların şansının arttığına dikkat çekiyor. 

Ancak artan rekabet ortamının, yönetim kurullarından dişil özellikleri olan yöneticilere ihtiyacı artırdığını söyleyen Ateşağaoğlu ile iş dünyasında kadının değişen konumuyla ‘kadın ve liderlik’ üzerine konuştuk…

Şirketiniz Praesta kadınları üst yönetime hazırlamak konusunda çeşitli programlar yürütüyor. Bu çalışma hangi ihtiyaçtan hareketle başladı?
2003 yılında İngiltere’de ülkenin büyük şirketlerinin oluşturduğu FTSE - 100 içinde yönetim kurulundaki kadınların oranı sadece yüzde 12’ydi. Bunun üzerine İngiltere ofisinden Peninah Thompson, 2003 başında bu tabloyu değiştirmek için bir çalışma başlattı. İngiltere’nin en büyük şirketleri Cedbury, McKinsey, Tesco, Shell, BP, Reuters, Ernst & Young, Unilever gibi dev şirketlerin yönetim kurulu başkanlarından oluşan 32 erkeği; yönetim kuruluna yükselebilecek nitelikteki kadınlara bire bir mentorluk yapmaya ikna etti. 32 kadın yönetici adayı, 2004 Eylül’ünde  “FTSE 100 Cross - Company Mentoring" programına başladı. Bu çalışma sonunda dokuz kadın, yönetim kuruluna yükseldi.

Bu çalışma Praesta’nın faaliyet gösterdiği diğer ülkelerde de yapılıyor mu?
Bunu Fransa, Kanada, Avustralya, Güney Afrika ve Belçika takip etti. Oralarda benzer projeler yapıldı. Şimdi bunun mümkün mertebe hemen her yerde yapılması için çalışmalar yürütülüyor.

Praesta Türkiye olarak bu konuda ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
İngiltere’deki çalışmanın aynısını Türkiye’de uygulamak için start verdik. Bu çok önemsediğimiz bir çalışma. Bu, kadınların geri kalmışlığını aşmak için yaptığımız bir sosyal sorumluluk projesi, pozitif ayrımcılık talebi ya da kadın kotası konması beklentisi asla değil. Bu, yönetim kurullarının ve şirketlerin rekabet avantajı kazanabilmesi için en iyi yetenekleri elde tutmak için uymaları gereken bir zorunluluk.

Türkiye’de bu işi yapmaya gönüllü mentor bulmakta zorlanacağınızı düşünüyor musunuz?
İşimiz hem çok zor hem de çok kolay diye düşünüyorum. Ama doğru bir zamanda olduğumuz kesin. Sonuçta yöneticilerin bir yıl boyunca ayda bir buçuk saatlerini bu çalışmaya ayırmalarından bahsediyoruz. Bunu yaptıkları zaman da Türk iş dünyasının yönetim kurullarına büyük katkıda bulunacaklar.

Size göre bu konuda kadınların en büyük bariyerleri neler?
En büyük bariyer, tecrübesizlik ve önyargı. Bunun dışında insanların aklına “kadınlar hazır mı” sorusu geliyor. Bir kadın daha önce bu işi yapmamışsa nereden bilinecek hazır olup olmadığını? Ayrıca şirketlerde yazılı olmayan kurallar var. Örneğin yeni bir şey denemek konusunda, dirençle karşılaşmak mümkün. Ayrıca sosyal networkler hala erkeklerin etrafında dönüyor. Kadınların aile sorumlulukları, son derece önemli ve taviz vermeyecekleri konular. Bunun için bu mentorlük programını çok önemsiyoruz. Hüsnü Özyeğin, Murat Ülker, Cem Boyner, Mehmet Ali Aydınlar gibi bir mentorü olmasını kim istemez? Bu projeye birçok kadını bir anda yönetim kurulu seviyesine çıkarabilecek bir çalışma diye bakıyoruz.  

Krizin etkisinin sürüyor olması işinizi kolaylaştırdı mı? Kadınlara ihtiyaç arttı mı?
Krizde şirketlerin yenilikçi olmaya ihtiyacı var. Yenilikçi fikirler ise ancak çeşitliliğin olduğu ortamlardan çıkar. Bakıyoruz şirketlerin en stratejik kararlarının alındığı yer olan yönetim kurulları, hiç çeşitli değil. Yönetim kurullarında 50 yaşın üzerinde erkekler var, hele Avrupa’ya baktığımızda sadece beyaz ırktan erkekleri görüyoruz.

Neden ihtiyaç yok mu kadınlara?
Elbette var... Ama neden olmadıkları konusuna girersek “hazır değiller” yanıtını alıyoruz. Hatta “Aday var da biz mi yapmıyoruz” diyorlar. Aslında bu konuda kadınlarda yetenek de var, eğitim de. Peki bu kadınlar nerede geriye düşüyorlar da yönetim kurulu seviyesine kadar çıkmıyorlar? İşte biz buna kafa yoruyoruz. Amacımız, şirketlerin yönetim kurullarına kadınları hazırlamak ve sokmak.

“Liderlik” ve “kadın”… Bu iki kelime neden yan yana gelemiyor?
Liderlikte geldiğimiz nokta itibariyle, kadınlar farklı özellikler gösteriyor. Kadınların liderliği ile ilgili farklı özellikler var. Çünkü agresif, girişken, hırslı, dominant, fazla güvenli ve bireysel” dediğimiz zaman bunlar kadın özelliği gibi algılanmıyor. Bir kadın yöneticide bu özellikler varsa ya “erkek gibi” ya da “kadın gibi değil” deniyor. Daha duygusal, nazik, dostane, anaç duyarlı hassas davrandıkları zaman da “lider özellikleri yok” deniyor. Bu, kadınlar için “çifte açmaz” denilen bir durumu ortaya koyuyor. Buna karşın erkekler duygusal, nazik, duyarlı davrandığında bu onlara pozitif olarak dönüyor. Yani kadınsı özellikleri erkekler taşıdığında artı, erkeksi özellikleri kadınlar taşıdığında eksi olarak görülüyor.

Yani çıkar yol yok mu kadınlar için?
Liderlik meselesinde her şey kadınların aleyhine işliyordu şimdiye kadar. Ama artık liderliğin gerekleri değişti. 90’lı yıllarda Jack Welch gibi “heroic (kahraman) liderlik” söz konusuydu. Bu kahraman lider modeli, çok popülerdi ve erkeklerin doğal özellikleri oraya daha fazla hizmet ediyordu. Kadınların daha erkeksi özellikler geliştirmek zorunda kalmalarının bir sebebi de tabii ki bundan kaynaklanıyordu.

Şimdi nasıl bir lider modeli var?
Artık erkek, kadın fark etmiyor çünkü işi insanla yönetmek zorundasın. İnsanların duygularına hitap etmek zorundasın. Ben işe ilk başladığım dönemlerde insanlar birbirlerine “Sakın duygusal davranma, duygularını işe getirme” diyorlardı. Şimdi insanların duygularını ve heyecanını, motivasyonunu, otantik yanlarını işe getirmelerini istiyoruz. Sonuçta bunlar çantaya konulup getirilecek özellikler değil. Kalplerinde ruhlarında davranışlarında getiriyorlar. Artık duygusal zekaları yüksek, insanların bu duygularını işe çekebilen, onların en iyi yanlarını alabilen, kültür değişikliğine uyum sağlamalarına yardımcı olan, heyecanlarını taşıyan bir liderlik modelinden söz ediyoruz. Yani kadınsı özellikler genel liderlik konseptinde prim yapan bir noktaya geldi.

Bu algıyı değiştiren başlıca etkenler neler?
Bence değiştiren şey yetenek oldu. Yeteneği çekmek ve onu elinde tutmak, şirketlerin en zorlandığı alan oldu. İsterse dünyanın en başarılı şirketi olsun, gene en yetenekli adamı çekmeniz zor. Çünkü onu bütün iyi şirketler istiyor. Yetenekli kişinin, iyi bir şirketten diğerine gitmesi için oranın cazibe merkezi olması lazım. Bütün meselenin en yetenekli adamları içeri çekmek olduğu noktada, o kişilerin barınabileceği ortamı ve kültürü yaratmak gerekir. O, tek tarzda bir kültür olamıyor artık.

Yani kadının katılımı zorunluluk oldu artık?
Duyguların dışarıda kaldığı, sadece prosedürlerin ve politikaların işe yaradığı bir kültür işe yaramıyor. Bunu gören şirketler, farklılıkları içinde barındırabilen bir yapıya doğru gidiyor. Yani sadece erkekleri barındıran şirketler, iyi yetenekleri barındıramaz hale geldiler. Yani yetenek kimse, onu temsil eden bir yönetim kurulu gerekiyor. Dolayısıyla kadınlar olacak, gençler olacak, farklı sektörlerden ve ülkelerden insanlar olacak.

Bu birden bire mi fark edildi?
Bunu insanlar birden bire fark etmedi elbette. Hatta “Yanlış yapmışız, yönetim kuruluna kadınları alalım” gibi ulvi bir sebepten yapılmadı. Artan rekabet bu zorunluluğu iyice gözler önüne serdi. Farlılaşma ve yenilikçi olma gereği, bunu şirketlere dayattı. Çünkü teknolojiyi taklit edebilir, satın alabilirler, stratejilerini danışmanlarla istedikleri gibi belirleyebilirler ama bunları içerde yaşatacak insanı taklit edemezler, üretemezler.

“İyi lider”in tanımı mı değişti o zaman…
Tabii, yakın zamana kadar iyi lider, iyi “baba” demekti. Çünkü baba, koruyan kollayan ve aynı zamanda kural koyan kişidir. Dolayısıyla iyi yöneticide de bu özellikler aranırdı. Fakat şimdi bu yetmiyor. Çünkü birbirinden çok farklı çocuklar var. Onları yönetmek için “anne” gerekiyor. Kaldı ki anne bir çocuğu diğerinden ayırmayan, olduğu gibi kabul eden, her ne olursa olsun sevgisini ve koşulsuz kabulünü verendir. Dolayısıyla şimdi yöneticiliğin içine annelik ve dişil özellikler giriyor. Eril ve dişil özelliklerin iyi kombine edildiği bir liderlik modeli de, başarıyı diğerlerine göre çok daha fazla getiriyor.

Krizin kadın liderlere ihtiyacın artmasında etkisi olmuş olabilir mi?
Evet çünkü krizde var olmaya devam etmek için kendini farklılaştırmak zorundasın. Bunun yanı sıra kriz bizim iş yapma biçimlerimizi değiştirdi. Esnek çalışma saatlerini, full time çalışmamayı, evden çalışmayı ve farklı kontratları getirdiği için aslında bu kadınlar için birtakım engelleri ortadan kaldırdı. 

Kraliçe arı sendromu tehlikeli!

Kadınların yönetim kurulunda olması neden zorunlu?
Çünkü yönetim kurullarında artık daha iyi ve farklı fikirlere ihtiyaç var. Bunun için kadınlara gidilmek zorunda. Ayrıca kadınların insanları daha dengeli yönettiklerine dair sağlam veriler var elimizde. Daha adanmış ve daha sadık ekipler oluşturmada daha başarılı oluyorlar.

Bu konuda dünyada nasıl bir tablo var?
İspanya’da yönetim kurulunda yüzde 40 kadınların olması konusunda ciddi çalışmalar yapılıyor. Norveç’te yüzde 40 için yasa çıktı bile.

Kadınlar birbirini engellemiyor mu peki?
Tabii burada “kraliçe arı sendromu”ndan söz etmek gerekiyor. Erkek egemen yönetim kurullarında bulunan kadın, doğal olarak kendini çok farklı, çok özel ve daha başarılı hissediyor. Orada bir ikinci kadının olması, o kişideki başarı hissini zedeleyebiliyor. Bu nedenle bazen üst düzeydeki kadınlar da bunu çok destekleyici davranmayabiliyor. Bu nedenle kadınların “kraliçe arı sendromu”ndan çıkmaları gerekiyor.

Profesyonellikten patronluğa geçti
• Yönetici koçluğunun Avrupa’daki  lider şirketlerinden Praesta’nın Türkiye ve Ortadoğu Ofisleri’nin yönetici ortağı Hande Yaşargil Ateşağaoğlu,1972 yılında İstanbul’da doğdu.

• İstanbul Üniversitesi Psikoloji Bölümü’nden mezun olduktan sonra Marmara Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi ve Gelişimi Programı’nda yüksek lisans yaptı.

• Aile terapisi, kısa terapiler, psikodinamik terapi alanlarında 500 saate yakın eğitime katılan Ateşağaoğlu, koçluk sertifikasını ve “Örgütsel Klinik Psikoloji” diplomasını INSEAD Business School’dan aldı.

• 1994 – 2002 yılları arasında Kentbank, Temsa, MNG Bank ve Egebank’ta İnsan Kaynakları yöneticisi olarak,  Doğan Burda Rizzoli’de İK Direktörü ve İcra Kurulu Üyesi olarak görev yaptı.

• İK alanında çalıştığı sürede en büyük meslek örgütü olan PERYÖN’de Yönetim Kurulu Üyesi, Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Avrupa Personel Yönetimi Dernekleri Uluslararası Delegesi olarak gönüllü görevler aldı.

• 2002’de koçluk ve mentorluk alanındaki ilk şirket olan Mentor Danışmanlığı kurdu. 2006 yılında Mentor’u “liderlik gelişim alanına  odaklanmış bir danışmanlık şirketi” olarak konumlayıp yönetici koçluğu işini uluslararası düzeye taşıdı ve Praesta International’ın Türkiye ve Ortadoğu ofislerini kurdu. Halen İstanbul ve Dubai’deki ofislerinden bölgedeki pek çok uluslararası şirketin üst düzey yöneticilerine koçluk yapıyor.

• Profesyonellikten patronluğa geçmesini ise “Kriz, yaş döngüsü üst üste geldi. İkisinin de ayrı zorlukları ve keyifleri var. Ama kendi işimi severek yapıyorum, iyi ki profesyonel hayattan da geçmişim” sözleriyle açıklıyor.

• 2008 – 2009 arasında İşte İnsan’da İşgörü adlı köşesinde haftalık yazılar yazan Ateşağaoğlu, reklam film yönetmeni olan eşi ve beş aylık kızı ile mümkün olduğunca çok vakit geçirmeye çalışıyor.