Turizm sektöründe sınır ötesi insan kaynakları yönetimi yapan ilk Türk şirketi olan OTI Holding, farklı kültürlerden çalışanlarını ortak noktada birleştiriyor

İŞ'TE İNSAN - 20.09.09
Eylem AKTAY
eylem.aktay@sabah.com.tr

İnsan kaynakları yönetiminin, organizasyonların stratejik amaçlarına ulaşmaları ve rekabetçi üstünlük sağlamaları açısından kritik bir öneme sahip olduğu şüphe götürmez bir gerçek.

Bu konuda tek kültürlü şirketlerde bile zaman zaman sorunlar yaşanırken, farklı ülkelere dağılmış birimleri olan kurumlarda farklı stratejiler oluşturmayı zorunlu kılıyor.

1992 yılında kurulan ve bünyesinde 12 iştiraki ve üç bini aşan profesyonel çalışanıyla Türkiye dışında Rusya, Polonya, Mısır ve Ukrayna’da hizmet ver OTI  (Odeon Tourism International) Holding de bu yönde farklı bir strateji geliştirmiş. Turizm sektöründe sınır ötesi insan kaynakları yönetimi yapan ilk Türk şirketi olan OTI Holding, otel yönetimi, seyahat acenteliği, tur operatörlüğü, satış acenteliği ve güvenlik alanlarında faaliyet gösteriyor.

Holdingin Kalite ve İnsan Kaynakları Koordinatörü Erdem Karakuş, bu sisteme sahip olmanın avantajlarını ise şöyle açıklıyor: “Her şeyden önce grup içi know-how’ımızın olması iç transferleri kolaylaştırıyor. Farklı yerlerde de olsa benzer sistemlerle çalışabilmemizi sağlıyor. Böylece sistem ve hizmet kalitemizi ölçebiliyor, kendimizi geliştirebiliyoruz. Kalitenin maliyeti düşürmesi sebebiyle de rekabet gücümüz artıyor.”

Holding, bu sistematik içerisinde stratejik birlik oluşturmak amaçlı organizasyonun hedeflerini diğer tüm şirketlerle paylaşıyor. Böylece şirket kararlarında aynı yönün bulması sağlanıyor. Farklı ülkelerde de faaliyet gösteren bir kurum olarak OTI Holding, hedef ve öncelikleri şirket bazında ‘Dengelenmiş Skor Kart’, departman bazında da ‘Departman Skor Kart’ uygulamaları ile izleyebiliyor. İyi uygulamaların yaygınlaştırılması ve eşgüdümün artırılması amacıyla da kısa ve uzun dönemli rotasyon uygulamaları gerçekleştiriliyor.

Kültür anketleri yapılıyor

Farklı coğrafyalarda koordinasyonun sağlanmasında en önemli konulardan biri de şüphesiz teknoloji ve iletişim. İş akışının elektronik ortamda gerçekleşmesi açısından yazılım ve donanıma ciddi yatırımlar yapılmış.

Erdem Karakuş’a göre farklı kültürlerin birlikte iş yapmasından kaynaklanan zorlukların yaşanması gayet normal: “Bireyler şirketinize sadece yetenekleriyle değil geçmişleriyle de geliyor. Farklı coğrafyalarda bulunan bir şirket olmamız nedeniyle bu geçmişlerin çeşitliliği ve anlaşılabilirliği ve uyum derecesi çok daha karmaşık ve zor olabiliyor. Bu kişileri ortak bir anlayış içinde ve aynı amaç doğrultusunda çalıştırmak için bu çeşitliliklere hitap edebilmeniz lazım. Bu ise ancak çeşitliliklerin farkında olmak, anlamak ve saygı duyduğunuzu hissettirebilmekle olur. Ortak bir bakış açısı yaratarak, işbirliğini artırmaya ve organizasyonel öğrenme yolu ile bu güçlüklerin üstesinden gelmeye çalışıyoruz.”

OTI Holding, farklı coğrafyalardaki şirketlerin yönetimi konusunda kültür anketleri ile kurum kültürünü tespit ederek, şirketin hedefleri doğrultusunda ortak bir kültür oluşturma çalışmalarına ağırlık vermiş. Tüm dünyada faaliyet göstermesi sebebiyle karşılaştırma yapabilmelerine olanak sağlayan danışmanlık şirketi Hay Grup ile çalışmaya başlamış.

Terfi yolu açık

Çalışan yönetimi ile ilgili standartlaştırmada OTI Holding’de çalışan katılımı ile yetkinlik sözlüğüyle oluşturulmuş. Sözlükte bir pozisyondan beklentiler tanımlanmış. Karakuş, sözlüğün çalışanların, kendilerinden beklenen davranışları doğru bir şekilde algılamalarını kolaylaştırdığını söylüyor.
OTI Holding yönetim kademelerini kendi bünyelerinde bulunan genç ve dinamik çalışanlardan oluşturmaya özen gösteriyor. Karakuş, şu anda üst yönetimlerde bulunan kişilerin çoğunun yıllardır şirkette çalıştığını belirtiyor.

Türkler için yöneticilerle ilişkiler çok önemli

Türk, Rus, Ukrayna, Mısır ve Polonyalı çalışanlar arasında bir değerlendirme yapan Erdem Karakuş’a göre Türk çalışanlar yöneticileriyle ilişkilerini diğer iş arkadaşlarıyla ilişkilerine göre daha fazla önem veriyor. Polonyalılar ise çalışma arkadaşları ile ilişkilere çok daha fazla önem verirken, yöneticileri ile ilişkilerin motivasyonlarını çok az etkiliyor.

Karar alma ve insiyatif kullanma konusuna Türk ve Rus çalışanlar benzer ve orta sıralarda yer verirken, Ukraynalı çalışanlar Polonyalı çalışanlara yakın duruyor. Türk ve Rus çalışanlara göre biraz daha az önem veriyorlar. Polonyalılarda ise yönetici ile ilişki son sıralarda iken çalışma arkadaşları ile ilişkilerine daha fazla önem arz ediyor. Rus çalışanlar karar alma ve insiyatif olanakları ile kısa çalışma saatleri ile motive olurken, Ukraynalılar yaptıkları işin niteliği ve ek faydalarla motive oluyor. Çalışılan işten zevk almak ise Rus ve Ukraynalılar için çok daha ön planda.