Şubat ayında Esas Holding’in CEO koltuğuna oturan Çağatay Özdoğru, gruba bağlı 13 şirketi 25 kişilik bir beyin takımıyla yönettiklerini aktarıyor. Yönetim kurullarında yabancı üyelere ağırlık veren holdingin amacı, 2011’de 500 kişilik istihdam yaratmak

İŞTE İNSAN – 08.08.10
Yasemin SALİH
yasemin.salih@sabah.com.tr

Esas Holding, hissedarından yöneticisine acelesi olan ‘bir grup girişimci’ imajı veriyor insana. Zaten şubat ayında holdingin CEO koltuğuna oturan Çağatay Özdoğru da “Beklemeye zamanımız yok, sabrımız da. Ailenin büyük başarıları var, hızla bunların yakalanması gerekiyor” sözleriyle grubun tez canlılığını doğruluyor.

Cirosu 2 milyar doları aşan Esas Holding’i yönetirken de işleri yavaşlatan hiçbir modele tahammülleri olmadığını anlatıyor Özdoğru. Bu nedenle yeni nesil holding yönetimi tarzını benimsediklerini söylüyor. “Müşteriyle direkt temas olan sektörlere yatırım yapıyoruz” diyen Özdoğru’yla hedeflerini ve yeni nesil holding yönetimini konuştuk.

Dört sektörde 13 şirketin faaliyet gösterdiği bir yapının başına geçtiniz. Kaç kişilik bir ekipten söz ediyoruz burada?
Hizmet sektörlerinde yatırımlarımız olduğundan genellikle istihdam yaratan şirketlere sahibiz. 2009’da 4 bin 500 kişiyken, bu yıl 5 bin kişiye ulaştık. 2011’de de 5 bin 500 kişilik bir aile olmayı planlıyoruz. Ama holding merkezinden söz edersek 25 kişilik çekirdek kadroyla klasik holdinglerden farklı bir yönetim var burada.

Bu ne demek?
Klasik bir holding değiliz ve olmak da istemiyoruz. Merkeze bağlı bir yönetimimiz. Yetkiler ve kuvvet, şirketlerin kendi yönetimlerine paylaştırılmış durumda. Buradaki daha çok bir beyin takımı gibi. Bütün yatırımların dizayn edildiği, stratejinin belirlendiği bir takım bu. Bunun etrafında diğer şirketler var.   Çok yetenekli ve deneyimli 25 kişilik bir kadro bu.

Hissedarlar da içinde mi?
Evet beş hissedar var, 20 kişi de profesyonel. Ama burada hissedarların da farklı bir yönetici profili var. Ali Bey de, Emine Hanım da profesyonel gibi çalışıyor. Bizde yaş ortalaması da 43 civarında. Bu ekibin üç işi var: Şirket satın alır, bu şirketlerin operasyonel performansları takip edilir ve finansman kaynakları bulunur. Holding içinde minimum düzeyde merkezi karar var. Kararlar operasyonel değil, stratejik. Örneğin ‘prim sistemi şirketlerde olmalıdır diyoruz’ ama nasıl ayarlanacağına şirketler kendileri karar veriyor. Her bir şirketi aktif yönetim kurullarıyla yönetiyoruz.

Aktif yönetim kurulundan kastınız nedir? 
Aktif yönetim kurulu derken, kağıt üzerinde olmayan bir yapıyı kast ediyorum. Mümkün olduğunca bütün şirketimizin yönetim kurullarında Esas Holding bordrolu olmayan, dışarıdan üyeler olsun istiyoruz. Gerek Türk, gerek yabancı. Örneğin şu anda Pegasus’ta dışarıdan dört üye var. Bunların biri İngiliz, biri İrlandalı, biri Avusturyalı, biri de Türk. Gıdaser’de de bağımsız üç yönetim kurulu üyesi var; bunların üçü de yabancı. Hedefimiz, yönetim kurullarında iki kişinin dışında holding içinden kimsenin olmaması. Şu anda bu hedefe yüzde 50 yakınız.

Çekirdek kadrodaki yöneticiler nasıl seçiliyor?
Bu beyin kadroya elemanları CEO alıyor. Direk bana rapor edenleri ben, diğerlerini o işin sorumlusu olan direktör arkadaşım alıyor. Alımları yüzde yüz profesyonel bir head hunter’la (beyin avcısı) yapıyoruz. Eskiden ahbap ilişkisi vardı ama son dört yıldır bunu hiç yapmıyoruz. Çünkü burası bir aile şirketi, buraya gelenleri kılı kırk yararak seçiyoruz. Buradaki ekibe uyum sağlaması lazım. Bizim aileye uyan insanları bulmaya çalışıyoruz. Bunun kriteri de Şevket Sabancı’dan gelen bir kültürle belirlenmiştir. Dürüstlük son derece önemlidir. Kendine ve işe saygı da öyle. İş ne kadar insan, para, mesai hak ediyorsa onu vermesi lazım. En pahalı genel müdürü hak ediyorsa mesela o kişiyi bulmak lazım. Disiplin ve iş takibi de bizim için çok önemli. Kaliteli ama mütevazi olsun istiyoruz. Biz sürekli yeni işler kuran bir grubuz. Dolayısıyla yaratıcı ve girişimci ruha sahip olmalı. Yavaş yavaş giden bir şirket değil burası, hızlı ilerlemeyi seviyoruz. Bu kriterlere uyacak insanlar alıyoruz aramıza.

Teknik anlamda bu ekipteki kişilerin altyapı dengesine de bakıyor musunuz ?
Bizde farklı bir denge var. Satın almalarla büyüyen bir grup olduğumuz için beyin takımı da iki gruptan oluşuyor: Satın almacılar ve yürütmeciler. Burada dengeyi arıyoruz. Hem satın almaları artırıyoruz hem de bunların başarıyla yürütülmesine önem veriyoruz. Kendini geliştirmiş kişiler istiyoruz. Üç-beş yıl bir konuda uzmanlaşmış sonra da kendini genele açarak farklı disiplinlerde geliştirmiş kişiler bu takıma uygun profil.

Eleman alma süreciyle ilgili kararınıza ahbaplar bozulmadı mı? Head Hunter’la çalışmanın avantajı nedir size göre?
Bunlara kulaklarımızı tıkadık. Bir yönetici istediğinizi bildirdiğinizde beyin avcısı size ‘10 kişilik bir liste çıkardık’ diyor. Siz bakıyorsunuz, bunların içinden yedisiyle görüşebiliriz diyoruz. O görüşmeye başlıyor, süreci yürütüyor. Bu da bize gizlilik gibi bir avantaj sağlıyor, profesyonelce yürüyor iş. Analizler yapıyor. Şimdi bir şirketimiz için arayışımız var. Bir aday var, birkaç kere ben görüştüm, birkaç kere yabancı ortak görüştü. Uzun süre geçti çünkü çok fazla kritere bakıyoruz. Ailesi, eğitimi, helal süt emmiş mi, en son da referanslara bakıyoruz. Sonra teklifi yapıyoruz.

Ali Bey ya da Emine Hanım bu süreçte bulunuyorlar mı?
Hayır, en son hayırlı olsun diye görüyorlar. Hatta bazen bunu bile unutuyoruz.

Bu yapı içinde gençlere ne gibi fırsatlar var?
Sıfır kilometre gençler bazı pozisyonlar için gerekiyor. Yatırım uzmanları örneğin, bunları kendimiz yetiştirmek istiyoruz. Böyle yeni mezun dört kişi aldık. Bu gençler de çekirdeğe girmeye aday. Sayıları çok olmayacak. Eğitimlerle belli seviyelere getireceğiz onları.

Çalışanların motivasyonuyla ilgili ne gibi uygulamalar var?
Pegasus’ta karın yüzde 10’unu çalışanlarla paylaşıyoruz. Çaycıdan genel müdüre kadar herkes bu işin içinde, başından beri uygulanıyor. Bu, insanlarda farklı bir motivasyon sağlıyor. Prim sistemi mutlaka her şirkette var. Bunlara ek olarak şirketin sürekli büyümesi de bir motivasyon kaynağı. İnsanlar bu büyümenin içinde olmaktan mutlu. Büyük resimde herkese başka roller çıkabilir. Geçen yıl Medline’ın finans direktörü olan kişi, yeni yatırımımız olan Gıdaser’in finans direktörü. Medline’in eski genel müdürü şu anda Pegasus’un direktörlerinden biri. İç atamalara çok önem veriyoruz. Elektro World’de mağaza müdürlerini düşünün, 50-60 kişinin çalıştığı, 20-30 milyon TL’lik cirosu olan orta büyüklükte bir şirketin müdürü aslında onlar. Bu kişileri mutlaka içerden yetiştiriyoruz ve bir tür genel müdür tecrübesi edinen bu kişilerin grup içinde yükselme şansı yüksek.

Yeni satın alma planlarına gelirsek… Emine Hanım’ın deprem riskini vurguladığı ve konut sektörüne gireceğiniz yönünde ipuçları verdiği bir konuşması vardı. Böyle bir plan hala gündemde mi?
Evet. Burada da olaya ticari gayrimenkul tarafından bakıyoruz. Londra’da bir bina satın aldık. Türkiye’de de satın almalarımız oldu, Kurtköy’de Sabiha Gökçen Havaalanı’nda bir iş merkezi yapmak istiyoruz. Konut olmayacak zira bu alanda arz fazlası var. AFM Sinemalarını satın aldık. Bu da çok istihdam getirecek bir alan. Eylül’de satış işlemi tamamlanacak. Biz daha çok tüketiciye dokunan alanlara yatırım yapıyoruz. Endüstri falan değil, insanlarla bir arada olacağımız alanlar ilgimizi çekiyor. Dolayısıyla hizmet ağırlıklı sektörlerde olduğumuz için bizim açımızdan insan kaynakları da çok önemli.

"Şevket Bey tatillerde aramaz"
Çalışma temponuz nasıl?
Çok yoğun elbette. Ama plan ve disiplin benim de genlerime işlemiş. Eskiden edindiğiniz bazı özellikler var, bunları pekiştiriyorsunuz ve bu bir yaşam tarzı haline geliyor. Öğrencilik yıllarım boyunca basketbol oynadım, okul, sonrası antreman derken aynı anda birkaç işi yürütmek gibi bir yaşam tarzım oluştu.

Peki ya tatil?
Bizde tatille ilgili bir sıkıntı yok, tersine hissedarlarımız ‘tatil yapın’ diyor.   Örneğin Şevket Bey tatilde hiç aramaz. O zaman diliminin bana ait olmasını ister. Ama biz öyle değiliz. Bir elimde Blackberry, öbür elimde laptop ofisteymiş gibi tatil yapıyoruz.

Bütün kuvvetleri paylaştırmışken neden böyle bir tatil yapıyorsunuz?
Kendime bir iPad aldım, acayip bir şey. Bu tarzım, benden talep edilen bir şey değil, benim işimi planlama biçimim. Hepimiz öyleyiz aslında, gece 24’te herkes mesajına cevap verir.

"Hayal edilen bir 2010 değil"
2010 yılının 2009’da hayal edildiği gibi hissedilir bir ekonomik canlılık getirmediğini söyleyen Çağatay Özdoğru, ekonomideki bu temponun artık ‘normal’ olarak kabul edilmesi gerektiğini söylüyor: “2010, 2009’dan daha iyi değil, bu kesin. Geçen sene ilk altı ay ciromuz x ise yine x, belki x+1 ama artı 5 değil. Bu sadece bizim açımızdan değil, piyasaların gerçeği.”
Bu tabloda 2011’in de yukarı doğru bir ivme getirmeyeceği görüşünde olan Özdoğru, bu yılın son çeyreğindeki verilerin önemli bir gösterge olacağını anlatıyor. Özdoğru’ya göre daha artık 2007 ve 2008’deki gibi dik çıkışlar yaşamak hayal.