Performans yönetimi tartışmasını insan kaynaklarının dışına taşıyabilmek ve konuya kurumsal performans yönetiminin bir parçası olarak bakabilmek…

Performans odaklı bir şirket kültürü yaratmak, ödüllendirmeyi performansa dayalı olarak gerçekleştirmek tüm organizasyonların gündeminde. Ancak iş, performansı tanımlamaya, izlemeye ve ölçmeye gelince önemli zorluklar yaşandığı da herkesin bildiği bir gerçek.

Performans yönetiminde bugün gelinen noktayı Mercer’ın büyük ölçekli 350 kuruluşun katılımıyla gerçekleştirilen geniş kapsamlı araştırmasından da faydalanarak irdelemek istedik.

Tüm performans yönetimi yaklaşımları, sadece başarıyı tetikleyen bir araç olmayı hedeflemiyor. Hedeflere odaklanma, etkin bir kaynak planlaması yapabilme, verimliliği artırma, motivasyonu güçlendirme de hedeflenenler arasında.

En büyük yanılgı ise bunun cevaplarını ve çözümünü yalnızca insan kaynakları süreçleri içinde aramak. Çalışan performansının yönetimi kavramını yalnızca insan kaynakları yönetimi içinde bir alt süreç olarak düşünmek elbette mümkün değil. Çalışanlara bir yön belirlemek, motivasyonu artırmak, başarıyı değerlendirmek gibi unsurlar açısından insan kaynakları yönetimi vurgusu hep ön planda olsa da, kurumsal performansın yönetimi, planlama gibi yönetsel süreçlerle de entegrasyonu aynı oranda önemli.

Bu nedenle performans yönetiminden istenen sonucu elde edebilmek, diğer insan kaynakları uygulamalarına oranla daha fazla çaba, daha fazla zaman ve daha fazla ortak akıl istiyor. Performans yönetiminin başarısı için en önemli unsur olan bu entegrasyona ulaşabilen şirketlerin sayısı hala çok fazla değil. Bu nedenle uygulamalarda büyük bir çeşitlilik yaşanıyor.

Mercer araştırmasının en çarpıcı sonuçlarına bir göz atalım:

1- Araştırmaya katılan organizasyonların yıllar içindeki deneyimleri, performans yönetiminin başarısı için üç ana unsurun bir araya gelmesi gerektiğini gösteriyor.

Bunlardan ilki, her konuda olduğu gibi üst yöneticilerin bu konuda sorumluluk hissetmesi ve rol üstlenmesi. Bunu sağlamak ise ancak yaklaşımın iş sonuçlarına katkısını göstermekle mümkün. Yalnızca prosedürlerden ve formlardan ibaret performans sistemleri, üst yöneticiler için her zaman inandırıcılıktan uzaktır.

İkinci anahtar unsur kalibrasyon ve yönetici yetkinliği. Performansa ilişkin yapılan değerlendirmeleri tümüyle merkezi sistemlerle yönetmek imkansızdır. Yöneticilerin görüşlerine ihtiyaç duyduğunuz andan itibaren de mümkün olduğu kadar dengeli, adil ve ortak ölçeklere dayalı bir değerlendirme yapabilmek önem kazanıyor. Çoğu kurum için performans sistemlerinin ortaya koyduğu sonuçlar, ödüllendirme için yeterince adil ve dengeli bulunmayabilir.

Başarı için kurumların dile getirdiği, en az diğerleri kadar önemli görülen bir diğer unsur da teknolojiden faydalanmak. Operasyonel yükün en aza indirgenmediği, harcanan zaman içinde katma değer üreten aktivitelerin çoğunluğu oluşturmadığı hiç bir uygulama, yöneticiler için ikna edici olmuyor, çaba harcamaya değer bulunmuyor. 

2- Araştırma kapsamındaki şirketlerin zorlandığı alanlardan biri çalışanlar arasında doğru ödüllendirmeyi yapabilmek için, değerlendirmeleri de gerçek anlamda farklılaştırabilmek.

Toplumsal ve şirket kültürleri zaman zaman bunu güçleştirse de, iyi ve kötü performansı gerektiği oranda ayrıştırabilmek önemli gündem maddelerinden biri. Bu konuda ikinci değerlendirme yöneticisini de devrede tutmak hala en sık başvurulan yöntem. Ancak bunun yeterli olmadığını düşünen şirketler normal dağılıma zorlayan mekanizmalardan faydalanıyorlar. Etkin olarak uygulanamadığında birçok ilave sorunu da beraberinde getiren bu yaklaşımı deneyip geri adım atan da çok sayıda kurum bulunuyor. Dağılım için zorlayıcı uygulamalar, araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 8’i ile sınırlı. Kurumların yüzde 47’si bu konudaki ilkeleri tanımlı olarak ortaya koymayı yeterli görüyor.

3- Performans sistemlerinin en önemli faydalarından biri olan çalışana geri bildirim verilmesi, birçok şirket için çalışmadan beklenen en öncelikli hedef konumunda. Bununla birlikte, şirketlerin yüzde 60’a yakını bu konudaki yaklaşımın iyileştirilmesi gerektiği görüşünde.

Araştırmanın çarpıcı sonuçlarından biri de şu: Performansı ödüllendirmek denince ilk akla gelen, performansa dayalı ücretlendirme yapabilmek kurumların yalnızca yüzde 19’u tarafından en öncelikli amaç olarak görülüyor. Bununla beraber, şirketlerin yüzde 34’ü ücrete ilişkin kararların verilmesinde performans değerlendirme sonuçlarından faydalanıyor.

4- Mevcut sistemin iyileştirilmesi gereken yönleri denince en çok dile getirilen, diğer insan kaynakları süreçleriyle entegrasyonun güçlendirilmesi. Bunu performansı etkin olarak planlayabilmek, yani hedefleri sağlıklı olarak belirlemek izliyor.

Performans yönetimi, tüm problemlerine karşın şirketlerin yatırım yaptığı konulardan biri. Bu konuya bir yılda harcanan toplam yönetsel ve yönetsel olmayan zaman düşünüldüğünde söz konusu yatırımın büyüklüğü de çok net ortaya çıkıyor.

Bu nedenle, Mercer’ın daha önce aynı konuda yaptığı araştırmalarla kıyaslandığında performans yönetiminin kapsamının genişletilmesinde, teknoloji kullanımında, performans sonuçlarının çalışan yönetimi ile ilgili bazı kararların temelini oluşturması gibi alanlarda önemli gelişmeler sağlandığı gözlenebiliyor.

Örneğin araştırma kapsamında yer alan şirket çalışanlarının yüzde 70’i bir performans değerlendirmesi kapsamında ele alınıyor. Performans sistemlerine sonradan eklenen uygulamalardan, 360 derece değerlendirmeler yüzde 24, dengeli karne yaklaşımı yüzde 20, yedekleme planlarına entegrasyon yüzde 37, kişinin kendisini değerlendirmesi yüzde 71, yetkinliklerin kullanımı ise yüzde 83 oranında performans sistemlerinin içinde yer alıyor.

Ancak şirketlerin eksikliğini dile getirdiği konular, hala performans yönetimi açısından en belirleyici ve kritik alanlar. Bu engelleri aşabilen şirketlerin tek bir ortak özelliği var: Performans yönetimi tartışmasını insan kaynaklarının dışına taşıyabilmek ve konuya kurumsal performans yönetiminin bir parçası olarak bakabilmek. Bu konudaki bilinç düzeyi giderek artmasına karşın uygulamaların hala büyük çeşitlilik göstermesi ise bu aşamaya ulaşmanın çok da kolay olmadığını, insan kaynaklarının da dışında kurumun yönetim kültürü ve tercihleri ile doğrudan bağlantılı olduğunu gösteriyor.

Son olarak bu konuda sağlıklı bir düşünce yapısı oluşturup, bunu şirket kültürünün bir parçası olarak yaygınlaştırabilen şirketlerin çok yalın bir tasarımla bile önemli kazanımlar elde edebileceğini söyleyebiliriz. Ancak temel başarı faktörlerini gözden kaçıran kurumların yalnızca sistemlere ve dokümantasyona yapılan zengin yatırımlarla bir kazanç elde etmesinin mümkün görünmediğini belirtmek gerekiyor.

(Hakan Hızar - 12.10.09)