"Teamül" kelimesi son YAŞ (Yüksek Askeri Şura) toplantısı nedeniyle belirgin biçimde gündemimize girdi.

Teamül, sürekli tekrarlanması dolayısıyla öngörülebilir bir davranış biçimidir. Burada belirleyici olan, tekrarlanmanın dışarıdan gelen bir dayatma sonucu değil kendiliğinden gerçekleşmesidir. Teamüle gücünü veren de bu kendiliğindenliktir.

Devlet bürokrasisinde, bazı pozisyonlarda birkaç hafta, hatta birkaç gün bile çalışmış olmanın kalıcı avantajları var. Bu nedenle, insanlar emekli olmadan önce bir şekilde bu makamlara oturmak için büyük gayret sarf ederler. Olaya bireyler açısından baktığımızda böyle davrandıkları için kimseyi kınayamayız. Ancak bu davranış bireysel olmaktan çıkıp kurumsal bir davranışa, hatta planlamaya dönüşmüşse burada topluluk yararı açısından ciddi bir problem var demektir. Ülkemizde son dönemdeki koalisyon hükümetlerinin küçük ortaklarından biri, milletvekillerinin neredeyse yarısını, nöbet usulü ile bakanlık koltuğuna oturtmayı başarmış idi. Belli ki o pozisyonlara gelirken, ne onları oraya getiren iradenin, ne de kendilerinin bir performans beklentisi yoktu; önemli olan onların bir süre o koltukta oturmuş olmaları idi.

YAŞ sürecindeki tartışmalarda, benim için dikkat çeken tanımlama “O pozisyonun, teamül gereği filan kişi için hak edilmiş” olduğu yönündeki argümandı. Bu tamamıyla yukarıda sözünü ettiğimiz kişinin, bulunduğu pozisyona bir şey katmaktan çok, bir süre o koltukta oturmasının getirdiği avantajların elde edilmesine yönelik bir tavrın yansımasıdır. Çünkü bir kişinin, bünyesinde yüz binlerce insanın bulunduğu bir organizasyonun başına sadece bir yıllığına atanması, daha başlangıçta ondan mevcut işleyişin korunmasından öte bir beklentinin olmadığının açıklanmasıdır. Bir başka yönüyle, organizasyonun kendisine o kadar büyük bir güven duyulmaktadır ki, tepedeki yöneticinin kim olduğunun bir önemi yoktur.

Şirketler söz konusu olduğunda tekrarlanan davranışlar olgusu “gelenek” kelimesiyle ifade edilir. Mesela bazı şirketlerin geleneğinde ya da yazılı düzenlemelerinde böyle bir yasaklama olmamasına rağmen yönetim kademelerine dışarıdan birinin getirilmesi kabul edilemez bir davranıştır. Aynı şekilde bu yapılarda açıkça belirtilmemiş olsa da yönetici pozisyonlarına giden kariyer yolları, genel müdür koltuğuna oturacak kişilerin hangi kariyer gurupları arasından çıkacağı hemen hemen belirgindir.

Az ücret, terfi için uzun süre beklemek gibi bir takım olumsuz yanları olsa bile şirketin sağlam geleneklere sahip olduğu varsayımı ilk defa işe başlayacak gençler için önemli bir tercih nedenidir. Bu durumdan şirket çalışanlarının da memnun olduğu söylenebilir. Fakat bu aynı zamanda bir paradoks noktasıdır. Bir şirketin, çalışanlar açısından cezp edici bir unsur olan belirginliğini sürdürülebilmesi, doğal olarak hiyerarşik bir katılaşmayı da beraberinde getirir. Daha önceki bir yazıda söz ettiğimiz park ve orman metaforunun yaşandığı bir durum. Böyle bir ilişki biçiminin yıllar boyu sürdürülebilmesi ancak performans konusunda hesap verme mecburiyeti olmayan ya da dış rekabet tehdidinin olmadığı tekel niteliğindeki kurumlarda mümkün olabilir. 

Ekolojik hayatta olduğu gibi sosyal hayatta da sağlık durumu, bütünü oluşturan unsurların denge ilişkisine bağlıdır. Bu unsurlardan biri kontrolsüz bir güç elde ettiğinde, kanserli hücrenin büyümesinde olduğu gibi sonunda organizmanın tümü yok olma riskiyle karşı karşıya kalır. Böyle olunca da dışarıdan bir müdahalenin yapılması kaçınılmaz hale gelir.

Kendini güçlü hissettiği oranda bağımsız hareket etme güdüsü organizasyondaki bütün birimler için geçerlidir. Ancak bunu başlı başına bir kötülük olarak değerlendirmek doğru olmaz. Kıvamında kalan bireysel ihtiras gibi kurumsal ihtiras da başarıya ulaşmanın temel unsurlarından biridir.

Şirket içindeki birimlerin kendilerini bağımsız hissetmeleri olgusuna olumsuz yanından baktığımızda, yukarıda söylediklerimizin tersinin de doğru olduğu söylenebilir. Nasıl ki bireyi sınırı aşan ihtirası tüketiyorsa, şirketlerde de bir birimin kendi varlığını korumak güdüsü, şirketin varlığından önemli hale gelmişse sonuçlar yıkıcı olur.

Şirkette, liderlik fonksiyonu da tam da bu noktada devreye girmektedir. Dengeyi sağlamak görevi onundur. Çünkü liderlik kurumunda, diğer birimlerde olmayan iki yetki var; amaç belirlemek ve kaynakları tahsis etmek.

Geleneklerinin olması bir şirket için kuşkusuz önemli bir avantaj, bir iyiliktir. Ancak her gelenek doğası gereği katılaşmaya eğilimlidir. Böyle olunca da başlangıçta şirket için avantaj olan gelenekler, bir süre sonra kurumsal performansın önünde engel olmaya başlayabilir.

Geleneklerinizi test için birkaç soru. Eğer cevaplarınız hayırsa, geleneklerinizi gözden geçirmenin vakti gelmiş demektir.

- Gelenekleriniz güçlenirken şirketiniz de güçleniyor mu?
- Gelenekleriniz şirketinizin esnekliğini artırıyor mu azaltıyor mu?
- Gelenekleriniz kilit nitelikteki çalışanları şirketinizde tutmaya hizmet ediyor mu?