Geçtiğimiz günlerde, büyük bir grubun İnsan Kaynakları sorumluluğunu yürüten bir dostumla sohbet ederken, değişen koşulları dikkate alarak birimini yeniden yapılandırma düşüncesinden bahsetti. Bu vesile ile İK’nın işlevi, sorumlulukları ve bunların nasıl bir yapılanma ile gerçekleştirileceği üzerinde fikir alışverişinde bulunduk.

“Niye böyle bir değişikliğe ihtiyaç duyuyorsun, işlerde problemler mi var?” dedim.

“İlk bakışta bir problemimiz yok” dedi ve ekledi: “Bütün sistemlerimiz iyi işliyor; istenilen elemanı istenilen zamanda temin edebiliyoruz. İş değerlemesine göre kime ne ücret vereceğimiz belli, eğitim süreçlerimiz yeni işe başlayanların uyumunu kolaylaştırıyor, performans değerlendirme sistemimiz aksaksız çalışıyor. Şirket içinde kimse bizden şikâyetçi de görünmüyor. Ancak şirketin sektördeki durumuna ve sahip olduğumuz insan kaynağının niteliklerine bakınca, yeteneklerimizi tam olarak kullanamadığımızı, bu insan gücüyle daha iyi işler yapabileceğimizi görüyorum. Açıkçası, bu potansiyeli nasıl tam olarak harekete geçirebilmeğimiz sorusunun cevabını arıyorum.”

İtiraf etmek gerekir ki, cevabı hiç de kolay olmayan, derinlikli zor bir soru bu. Ancak bir sorunu çözmenin ilk adımı da iyi soruları bulmaktan geçiyor. Bu açıdan, arkadaşımın, sorduğu soruya bakarak, doğru bir yol üzerinde olduğunu anladım.

Yöneticiler çoğunlukla işler iyi giderken aykırı soruların ortaya çıkmasından hoşlanmazlar. Yürüyen sisteme çomak sokmak olarak algılanır bu tutumu. Oysa sistem aksamaya başladığında, eyleme geçmek için zaten geç kalınmış demektir. Elbette, sorunlar ortaya çıktıktan sonra çözüm yolu aramak da bir yoldur. Ancak bu her zaman daha fazla bedel ödemeyi de gerektirir.

Arkadaşımın şirketini düşünerek ortaya attığı soru, gerçekte insan kaynakları işlevinin son yıllarda geçirdiği evrime de işaret ediyordu.

Şirketler, yönetim geleneklerini genellikle birbirilerinden kopya ederler. Bu da çok doğaldır. İş piyasasında bu konularda danışmanlık yapan şirketlerin varlığı da bu kopyalama işlemini kolaylaştırmakta ve hızlandırmaktadır. Dolayısıyla, şirketlerin büyük çoğunluğu süreçlerin mekanik işleyen yanlarını pürüzsüz biçimde yürütür düzeye erişmişlerdir. Durum böyle olunca, bu alanlarda yapılacak düzenlemelerle farklılık yaratmak artık neredeyse mümkün değildir.

Yeni değerler dünyasında, insan kaynakları birimi için iki fırsat alanı ortaya çıkmaktadır. Bunlardan birincisi yetenek yönetimi, ikincisi de şirket içindeki insan ilişiklilerinin kolaylaştırılmasıdır.

Yetenek yönetiminin ilk aşaması, sahip olduğumuz insan kaynağının niteliklerini tanımaktır. Tanıma kavramının içinde, insanların neyi iyi yaptıklarını belirlemek kadar, hatta ondan daha fazlası, neyi yapabileceklerini, gizli potansiyellerini, hangi alanlarda biricik, hangi alanlarda geliştirilebilir olduklarını öngörmeyi de içerir. 

Yetenek yönetiminin ikinci boyutu işi, hatta sektörü tanımak, işteki değişimleri izleyerek ihtiyaç duyulan yeni yetenekleri önceden fark etmektir. Yeteneğin referansı iş, işin ortaya çıkmasını mümkün kılan unsur da yetenektir. Yeteneğin doğru yönetimi ve geliştirilmesi ancak bu iki çerçevenin doğru biçimde çakıştırılmasıyla mümkün olabilir.

Yetenek yönetimi ve geliştirilmesi şirket için kuşkusuz büyük bir katkıdır, ancak bu yine de bireyler düzeyinde yürütülmesi gereken bir çalışmadır. İnsan kaynakları açısından, şirket içindeki potansiyeli bütünsel olarak açığa çıkaracak olan asıl işlev, insan ilişkilerinin kolaylaştırılmasıdır. Bugüne kadar da şirketler bu alanda kuşkusuz epey çabalar sarfediyordu. Ancak son yıllarda bu çalışmaların sağladığı katma değerin farkına varan birtakım şirketler, bu nitelikteki etkinlikleri, insan yönetimi politikasının temel bir aracı olarak dikkate almaya başladılar. Takım çalışmaları, ortak projeler, mesleki eğitimlerin dışında şirket içinde kurulan hobi kulüpleri, çalışanların hiyerarşik ilişkilerin dışında bir araya gelmelerini, konuşmalarını mümkün kılan mekân düzenlemeleri, toplantılar vb. etkinlikler bu kapsamda zikredilebilir.

Konuşmamızın sonunda, dostuma, yeni yapıyı oluştururken, ilişkiyi kolaylaştıran nitelikteki bu çalışmaları yürütecek bir birimin varlığını özellikle dikkate alması gerektiğine dikkat çektim.

“Elbette” dedi, “Yeni organizasyon şemamızın içinde, “Sosyal Kapasite Geliştirme” diye bir birim var.

“Çok güzel” dedim. “Birimin ismi çok önemli değil; önemli olan işlevini yerine getirmesi. Ancak mümkünse organizasyon şemanız kurşun kalemle çizilmiş olsun. Silginizi de masanızdan eksik etmeyin.”