2009’a girerken 2008’den çok farklı ve zorlu bir sene geçireceğimizi hissediyorduk ancak alacağımız önlemlerin ne kadar sert olabileceğini çok da kestiremiyorduk.

İnsan Kaynaklarında 2009 Yılı İlk 6 Ay Uygulamaları ve İkinci Yarı Yıl Projeksiyonu 

2009’a girerken 2008’den çok farklı ve zorlu bir sene geçireceğimizi hissediyorduk ancak alacağımız önlemlerin ne kadar sert olabileceğini  çok da kestiremiyorduk. 2009’un ilk altı ayını değerlendirdiğimizde, bu döneme damgasını vuran gerçekliğin ‘belirsizlik’ olduğunu söylemek zor değil. Bu döneme girerken aklımızda olan gerçeklik ise, belirsizlik ortamında hayatta kalabilmek için değişmenin olmazsa olmazlar arasında yer aldığıydı. Esasen, bu dönemde ekonomide yaşananlar, işgücü ve insan kaynakları ve ilgili yatırım stratejileri için ağır bir stres testi oldu.

Oyunun kuralını değiştiren yeni ‘gerçeklerden’ biri de, krizin sektörleri farklı derecelerde etkilemesiydi. Enerji, finans gibi fırtınaya karşı dik durabilen sektörler daha küçük çaplı önlemlerle krizi geçiştirebilirken, ikinci kategoride bulunan hızlı tüketim malzemeleri, perakende gibi eğilen ama kırılmayan sektörler daha ciddi önlemlere başvurdular. Üçüncü bir kategori,  kötü etkilenenler/dağılanlar kategorisiydi ki; bu kategoride Türkiye’de en acı kayıpları tekstil sektörü verdi. Ciddi ölçekte işten çıkarmalar, ücretlerin dondurulması veya düşürülmesi, şirket faaliyetlerinin sonlandırılması gibi radikal değişiklikleri bu kategorideki sektörlerin  yaşadığını gördük. 

Kriz dönemi uygulamalarına baktığımızda, genelde organizasyonların maruz kaldıkları stres seviyesinin, vadeler bazında aldıkları önlemleri nasıl farklılaştırabildiğini aşağıdaki tablodan görebiliriz: 
Şirketler Farklı Şiddette Etkilendi…

Organizasyonlar insan kaynakları yönetimi alanında geçmiş ekonomik darboğaz dönemlerinde yaşadıkları zorlu deneyimlerden ders aldıklarını belirli ölçüde göstermeye çalıştılar. Örneğin yukarıda belirttiğim üçüncü kategorinin dışında yer alan kurumsal şirketler, büyük ölçüde işten çıkarımlar yerine bu düşüncelerini erteleme ve geciktirme yoluna gittiler. İlk 6 ayın en önemli öğretisi ise krizde en az hasarı almak için yaratıcı çözümler bulmanın ne kadar önemli olduğuydu.

2008’in son çeyreği ve 2009’un ilk altı ayı içinde Mercer olarak aralıklarla yaptığımız ’nabız yoklama’ anket ve araştırmalarında gördük ki, organizasyonların yüzde 95 gibi çok büyük bir bölümü krizden olumsuz etkilenmiş. Bu grubun yüzde 60’ından fazlası, büyüme hedefini 2009 için  rafa kaldırmış. Krizi doğru yönetmek adına alınan önlemlerin başında maliyetlerin azaltılması, iş süreçlerinde değişiklik ve yeniden yapılandırma çalışmalarını sayabiliriz. Şirket içinde bütünsel olarak ele alınan maliyet azaltma çalışmalarından insan kaynaklarının da çalışan maliyetlerini azaltma adına fazlasıyla nasibini aldığını belirtmemiz gerekiyor .

Krizin en çok etkilediği konu ise kuşkusuz işe alımlar oldu. Bunu sırasıyla eğitim&gelişim, ücretlendirme ve yan haklar konuları izliyor. İşe alımları durdurma, pozisyon sayısını azaltma veya iç rotasyonla farklı iş birimi/fonksiyon işgücü ihtiyacını yönetme hemen hemen tüm firmalarda gözlenen ortak önlemler olarak öne çıktı. Eğitim harcamalarını kontrol altında tutmak ve azaltmak sonrasında, en önemli bir diğer tedbir ise kısa vadede etkisini hemen gösterecek olan ücret ve yan haklar paketleriyle ilgili uygulamalar oldu. Krizin ücret artışlarına etkisine baktığımızda organizasyonların yaklaşık yüzde 35’i ya 2009’da artış yapmayacağını ya da kararı belirsiz bir tarihe ertelediğini ve şirket sonuçlarıyla doğru orantıda revize edeceğini belirtti. Haziran sonu itibariyle 2009 yılında artış sağlamış şirketlerin ücret artış ortalaması yüzde 8 civarında olup,  2008’de yapılan bütçe rakamlarının altında kalıyor.  Genelde bu artış tüm çalışanlar için aynı oranda sağlanmış. Yan haklar paketlerinde ise ciddi farklılaştırmalar olmamakla birlikte şirket araçları ve ödenekleri, cep telefonu, temsil ödeneği gibi nakit ödeneklerin çalışanlara sağlanan  değerlerinde azaltmaya gidilmiş, mesai ve vardiya ödeneklerinde ise hak edebilirlikte azaltma veya kaldırma önlemlerine başvurulmuş durumda.
Her ne kadar geciktirilmiş olsa da çalışan sayısını azaltan şirketlerin yüzdesi 2009’da maalesef yüzde 35 oranını bulmakta.

Organizasyonlar bu tedbirlerden sonuç almaya çalışırken insan kaynaklarını zorlayan, yaratıcı çözümler bulmayı gerektiren üç temel alan öncelik kazanıyor…

Çalışan Bağlılığı ve Motivasyon
Maliyetleri etkin yönetmenin zorluğuna; böyle bir ortamda çalışan bağlılığını ve motivasyonunu sürdürmek, moral ve verimliliği korumak ve değişimi katma değer sağlayacak biçimde yönetmek de eklenmekte.  Yöneticileri görünür kılmak, olumsuz kararlardan etkilenen ve etkilenmeyen çalışanlarla etkin iletişim kurulmasını sağlamak da fark yaratmak adına son derece etkin oluyor.  

Yetenek Yönetimi: Farklılaştırma
Çalışanları birbirinden ayırt edecek segmentasyonu gerçekleştirmek, farklılaştırma yaklaşımlarını belirlemek veya varsa gözden geçirmek, kilit çalışanların zorluklara ve olumsuzluklara rağmen elde tutulması insan kaynakları yöneticilerinin ajandasında hızla üst sıralara tırmanıyor. Şirketin istediği sonuçları elde etmesine yardımcı olmak adına performans yönetiminin etkin yapılması, düşük performansın maliyetinin çok yüksek olabileceğini öngörerek değerlendirme kriterlerinin, değişken ücret hesaplama formüllerinin yeniden tasarımı, özellikle üst yönetimin performansını yönetirken aşırı risk almalarını teşvik etmekten kaçınmak, satış gücü etkinliğinin artırılması da tartışılan ve farklılaştırılmaya çalışan konular arasında.

Verimlilik ve Etkinlik Yönetimi
Organizasyonel gözden geçirme aşamasında, insan kaynakları fonksiyonun kendi etkinliğini artırmaya yönelik çalışmalar yapması, süreçleri, teknolojiyi, altyapıyı gözden geçirerek katma değeri artıracak ve organizasyon sonuçlarıyla doğrudan eşgüdümü sağlayacak bir İK yapısını oluşturma çabaları da farklı ölçeklerde aktiviteler olarak hayat bulmaya çalışıyor.

İlk 6 ayda insan kaynakları alanında ortaya çıkan sonuçlar ve önlemler  burada  noktalanmayacak ve öngörümüz doğrultusunda ikinci 6 ayı da kapsayacak şekilde devam edecektir. Maliyetleri etkin yönetebilme becerisi insan kaynakları için artık orta ve uzun vadede de önemli olacak ve üst yönetimlerin bekledikleri kazanımlar çalışan maliyetleriyle yakından ilişkilendirilecek. Tabii alınan önlemlerin maliyetlere olan etkisini göstermenin yanı sıra insan kaynakları yöneticileri için önemli  ‘mücadele alanları’ da ortaya çıkacak. Yetenek yönetimi, kilit çalışanı elde tutma gibi stratejilerin rekabette hedeflenen konumu korumak adına  dolaylı ve derin etkilerini ve yönetim yaklaşımlarını üst yönetimin karşısına doğru senaryo planlamaları ile koyabilmek bu mücadele alanlarının başında geliyor. Ayrıca bu kararların şirketin kısa ve uzun vadede sağlığını koruyacak ve iyileştirecek şekilde alınmasını sağlamak da en önemli konular arasında yer alacak.

2009’un sonunda ikinci 6 ayı değerlendirirken daha olumlu bir tablo sunabilmek  dileğiyle....

Sibel Yücesan
Mercer Türkiye
Genel Müdürü