Dünyanın en büyük beyin avcısı şirketlerinden Heidrick & Struggles lider danışmanlığı hamlesiyle yeni bir sıçramanın eşiğinde…

FORBES TÜRKİYE - ARALIK 2009
Mehin ÖNER
mehin.oner@forbes.com.tr

Ekim ayı işsizlik oranı ABD’de infial yarattı. Son 26 yılın rekoru kırıldı ve yüzde 10.02’lik orana ulaşıldı. Tam 15 milyon 800 bin işsiz sayıldı. Buna rağmen beyin avcısı devi Heidrick & Struggles, NASDAQ’da üçüncü çeyrekte analistlerin beklediğinden daha iyi bir performans gösterdi;  27 Ekim itibariyle 52 haftalık dönemde yüzde 14’lük bir yükseliş kaydetti. Keramet nerede mi? Liderlik danışmanlığında…

Ocak 2009’da şirket, yılın ilk çeyreğinde liderlik danışmanlığına 20 milyon dolarlık kurumsal yapılanma yatırımı yapacağını açıkladı. Hem de liderlik danışmanlığının, 56 yıllık şirketin “ana faaliyet alanı” olmamasına rağmen... Tepe yönetim, liderlik danışmanlığından elde edilecek kaynağın gelecek beş yılda şirket gelirlerinin yüzde 40’ını oluşturmasını hedefliyor (Bu oran 2008’de sadece yüzde 4’tü). CEO Kevin Kelly’ye göre “üst düzey yönetici araştırma ve yerleştirme işi yarım asırlık bir modelle işliyor ve müşteriler daha fazlasını bekliyor.”

Heidrick & Struggles Liderlik Danışmanlığı Başkanı Stephen Langton’a göre liderlik danışmanlığı artık performans yönetiminin hamiliğinde değil. “Liderlik danışmanlığı bizce artık risk yönetiminin bir alt kümesi.” Langton özellikle borsaya açık şirketlerde hissedar endişelerinin altını çiziyor. Anlatmak istediği şu: Paralarının kötü bir organizasyonun içinde heba olmasını istemeyen hissedarlar en ufak bir çıtırtıda paniğe kapılıyor. Durum böyle olunca da yönetim kurulları dizginleri eline alıyor. Sadece stratejiden değil yönetimden de birebir sorumlu oluyorlar. Şirketlerinin yerleşik değerlerini muhafaza ederken geleceği de düşünmek, emeklilik fonlarını oluşturan paranın CEO’ların hükmünden ya da hükümsüzlüğünden bağımsız bir şekilde istikrarlı olabilmesini istiyorlar. Bu istikrarı da öncelikle “içlerinde” arıyorlar.

Langton bu süreçte eksenlerinin değiştiğini belirtiyor: “Biz artık açık bir pozisyon olduğunda, verilen görev tanımına göre doğru adayı bulan firma profilinden uzaklaşıyoruz. Yani ‘bana görev tanımını ver, sana uygun özgeçmişi bulayım’ dönemini kapatıyoruz. Söz konusu pozisyonun boşalmasına fırsat tanımadan gerekli yeteneği bulmaya yöneldik.”

Her şirketin reçetesi farklı

Bu sisteme ilişkin herhangi bir modelleri ya da şablon uygulamaları yok. Modelsizlikleriyle de gurur duyuyor Langton. Liderlik danışmanlığı süresince şirketlerin yönetim kurullarıyla aylarca birebir çalışıyorlar. Üç temel sorunun cevabın peşindeler: ‘Nasıl bir liderliğe ihtiyacınız var, nasıl bir liderliğe sahipsiniz, ihtiyacınız olanla elinizdeki arasında nasıl bir boşluk var ve bu boşluğu nasıl kapatmanız gerekir.’

Bu cevapların peşindeyken her şirketin kültürüne ve doğasına göre bir süreç tasarlıyorlar. Her yeni müşteride sıfırdan yol alıyorlar. En yüksek talebin yönetim kurullarından geldiğini söylüyor Langton. Kurulların özellikle yönetim değişikliği ve yetenek yönetimi süreçlerinde ellerini taşın altına koymak istediklerini anlatıyor.

Yani, yönetim kurulları ve CEO’lar yetenek yönetimini artık gerçekten ciddiye alıyor. Eurobank Tekfen CEO’su Mehmet Sönmez de işi ciddiye alanlardan: “Yeteneklerimiz olmadan, onların kim olduğunu bilmeden, onları doğru yönetmeden ulaşmaya çalıştığımız başarıdan bahsedebilmek mümkün değil. Yeteneği dışarıda değil kendi içimizde aramalıyız” şeklinde konuşuyor. 2008’den itibaren kendi içlerine bakmaya başladıklarını anlatıyor. 2009 Mayıs’ında başlattıkları Kurumsal değerlendirme ve Geliştirme projesiyle bir yetenek yönetimi sürecine girilmiş. Sönmez nihai açmalarını fark yaratan potansiyel çalışanlarını ortaya çıkarıp onları sonraki pozisyonlara hazırlamayı hedeflediklerini belirtiyor.

Özet: Yarım asrı geçkin bir süredir yönetici araştırma ve yerleştirme ile özdeşlemiş bir şirket liderlik danışmanlığına ağırlık vermeye karar verir. Liderlik danışmanlığında da özellikle kurum içi yetenek yönetimini şiar edinir. Danışmanlık verdikleri üst düzey yöneticileri işleri nezdinde değil gelecekteki başarı potansiyelleri nezdinde değerlendirirler. Kurulları da oyuna katarlar. Ancak üst düzey yönetici araştırma ve yerleştirme departmanlarını sistemden tamamen ekarte etmezler. Peki ama ya çıkar çatışması? Hele de müşterilerin Coca-Cola ile Pepsi Cola gibi rakipler dahi olabildiği bir portfolyoda?

Etik değerler çıkar çatışmasını önlüyor

Diyelim ki lider danışmanlığı programında Coca-Cola’da X pozisyon için yönlendirilen ve değerlendirilen aday kıvama geldiğinde Pepsi Cola’da da Y pozisyonu için ‘şahane’ performans sergileyebilecek düzeye geldi. Bu durumda Heidrick & Struggles ne yapıyor? Langton danışmanlık ve beyin avcılığı süreçlerinin birbirinden tamamen bağımsız yönetildiğini anlatıyor. Çıkarın teşhisini ise müşterisine bırakıyor. İki farklı örnekle açıklıyor Langton. İlk örnek, 172 ülkede faaliyet gösteren bir banka. Langton ve ekibi bankanın yeniden yapılanmasında danışmanlık veriyorlar ve görüyorlar ki 12 ülkenin CEO’su yok. Eğer bu eksiği kapatmak için farklı bir beyin avcısı şirketle çalışmak isterse müşterilerinin tercihine saygı duyacaklarını söylüyor Langton, hatta bunu kendilerinin önerdiğini belirtiyor: “Bir çıkar çatışması olup olmadığını müşteri belirliyor, o karar veriyor. Şu an dünyanın en büyük bankalarından birinde yönetim değişikliği sürecinde çalışıyorum ve içeriden adayları geliştiriyoruz. Bir başka şirketse dışarıdan adaylar arıyor. Bu rekabeti umursamıyorum. Zaten yeterince iyiysek içeriden seçtiğimiz aday değerlendirilecektir. Bu, bir nevi rekabet kaynaklı işbirliği aslında…”

Diğer örnek: “HP’nin yönetim değişikliği planları için toplam 800 üst düzey yönetici ile çalışıyoruz. Bu bilgiyi çıkarlarımız için kullanamayız, beyin avcılığı için değerlendirmemiz söz konusu bile olamaz. Yönettiğimiz yeteneği her ne pahasına olursa olsun koruruz. Bu süreçte topladığımız bilgiler asla başka yerlerde kullanılamaz. Ve söz konusu adaylar biz bu değerlendirmeyi yaparken asla şirketimiz tarafından başka bir şirkete yerleştirilemez.” 

"Direkt rakipten transfer cazip değil"

Bir de işin “müşteriler de zaten istemiyor” boyutu var. Bu süreçte içeride aranıp bulunan yeteneklerdense, dışarıda aranılanları makbul...  Langton şirketlerin direkt rakiplerinden yetenek transferine gitmek istemediklerini önemle vurguluyor. Özellikle üst düzey yöneticilerde farklılaşan bakış açılarının her geçen gün daha fazla önem kazandığını ifade ediyor: “Artık pek çok CEO ve yönetim kurulu üst yönetimde kendi sektörlerinin dışında insanları transfer etmek istiyor. Çalıştığım bankalardan birinde en başarılı yöneticilerinden biri Cadburrys’den (çikolata-şekerleme sektörü) gelen yönetici oldu. Bankalar, tüketicinin ne istediğini bilmez. ‘Ürünlerimiz ve tüketicilerimiz var’ anlayışından çok ‘paramız ve müşterilerimiz var’ görüşü hakimdir. Bu yönetici ilaç gibi geldi onlara. Bugün artık IBM ya da Oracle, Cisco’dan adam transfer etmek için çıldırmıyor örneğin…

İlk bakışta Heidrick&Struggles’ın direkt rakipleri arasında Russel Reynolds, Korn/Ferry, Egon Zehnder ve Spencer Stuart gibi firmalar var. Ancak Langton liderlik danışmanlığı dönüşümü nedeniyle pazarda kendilerine direkt rakip olan bir şirket olmadığını söylüyor. Tüm süreç içinde hem yönetici araştırma yerleştirme firmaları hem stratejik danışmanlık şirketleri hem de iş okullarıyla işbirliği içinde çalıştıklarını söylüyor. Beş yıllık zaman diliminde lider danışmanlığı şirketi olarak anılmaya başlanacaklarını tekrar ediyor. Yani iş, ‘biz ne yapıyorsak onu yapanı bulalım’ bakışından çıkıp ‘pazarın neye ihtiyacı var, gidip onu bulalım’ refleksine kayıyor. Şirket, bu refleksle 2009’u hem çıkar çatışmasız hem de 389 ila 394 milyon dolarlık net gelirle kapatmayı bekliyor.